新益為5S管理咨詢公司概述：推行企業(yè)5S管理有哪些盲點(diǎn)？很多企業(yè)將5S管理當(dāng)做是企業(yè)精益改善的開始，5S管理的推行主要提高工作場所的管理模式，通過規(guī)范現(xiàn)場管理來提高現(xiàn)場的工場組織和條件。

作為一個起始的改善活動，5S管理的優(yōu)勢包括以下幾點(diǎn)：

5S管理成功執(zhí)行要求過程被定義和過程所屬被確定。這起始于建立對過程條件和績效負(fù)責(zé)和有義務(wù)的基本過程團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

通過5S管理，過程條件開始變得標(biāo)準(zhǔn)化，致使異常條件平整化，這又依次利于問題解決，學(xué)習(xí)，開展開發(fā)改正和預(yù)防措施。

5S管理激勵員工對改善做出貢獻(xiàn)和創(chuàng)意。對公司而言，用5S管理開始他們的改善之旅以培養(yǎng)員工從5S管理活動中流出的貢獻(xiàn)，這點(diǎn)非常重要。

有效執(zhí)行，5S管理能開啟流動和拉動進(jìn)入點(diǎn)，設(shè)備可靠性，標(biāo)準(zhǔn)化工作和價值分析。

然而，追求“5S管理第一”的方法有缺點(diǎn)和陷阱，包括下面內(nèi)容：

若5S管理被看作是一個項目，它會呈現(xiàn)它本身的生命周期，成為一個公司改善之旅的終極目標(biāo)。5S管理的合適角色是促進(jìn)和塑造一個公司過程體系功能之合適技術(shù)的廣泛使用之文化。

如果對績效有嚴(yán)重的限制，5S管理也許不是一個合適的改善起始點(diǎn)。比如，一個公司能力有限，注重正在限制系統(tǒng)能力之瓶頸過程之改善方向和努力，比起開始著手實(shí)行全公司的5S管理項目會有更多的效應(yīng)。

5S管理是一個工具。如果一個公司盲目地追求5S管理而不是理解它在精益體系中合適的角色，然后這個工具失去了它的有效性。若你所擁有的一切就是一個錘子，那么，那么一切開始事物在開始看起來像一個釘子。如果你沒有5S管理預(yù)定能解決的問題，那么，不要使用它或者至少以一個適當(dāng)?shù)倪壿嫶涡蚴褂盟?/p>

連同以上幾點(diǎn)，預(yù)防變成唯5S管理使用之危險。商務(wù)體系是社會技術(shù)環(huán)境。工具和技術(shù)必須和人類一起以綜合的和系統(tǒng)的方式為客戶創(chuàng)造價值。盲目追求和使用工具是和通過人來真正持續(xù)改善背道而馳的。

許多公司沒有成功整合5S管理的基本實(shí)踐和慣例到他們?nèi)粘５墓ぷ髦?。?S管理被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就沒有很好的被執(zhí)行。5S管理實(shí)踐必須成為日常和工作的一部分，這是標(biāo)準(zhǔn)化清潔和目視管理理念的目的。好的5S管理是易懂的5S管理。

許多公司成為5S管理“計分狂”，他們著迷于5S管理過程審核的分?jǐn)?shù)，并試圖盡快讓他們的過程達(dá)到5等級。那僅僅是以目標(biāo)為目標(biāo)，并沒有注意達(dá)到之方法。比5S管理審核分?jǐn)?shù)更重要的是改善貢獻(xiàn)，這個貢獻(xiàn)是來自于過程團(tuán)隊并且這個團(tuán)隊主動參與考慮改善他們的過程和工作當(dāng)我參觀一家工廠時，我從不要求看5S管理分?jǐn)?shù)，我想看的是從上次審核或者檢查后，這個團(tuán)隊考慮和執(zhí)行那些改善(活動)。那是一種比5S管理分?jǐn)?shù)更好的指標(biāo)，來展現(xiàn)改善水平和協(xié)作能量的質(zhì)量。

5S管理不一定是唯一或最好的在組織中開啟精益思維實(shí)踐的方法。選擇一個試點(diǎn)或者目標(biāo)過程，然后以標(biāo)準(zhǔn)化工作開始，能邏輯上通向價值分析和包括5S管理的其他精益工具的應(yīng)用。在一個過程中定義工作方法來提供評估的框架，評估一個過程提議的改革和它的工作方法事實(shí)上是在改善。

許多問題公司經(jīng)歷關(guān)于5S管理結(jié)果從現(xiàn)在的狂熱復(fù)制。精益運(yùn)動很多建立在復(fù)制其他公司已經(jīng)做的之前提下，特別是一個公司----豐田。事實(shí)上，幾乎每個精益實(shí)施能追溯它的根源到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的工具和技術(shù)。

復(fù)制帶來的問題是違背了思考、調(diào)查和學(xué)習(xí)。豐田生產(chǎn)方法不再需要找到一個有效地和利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)大量生產(chǎn)者競爭的方法。TPS之工具和技術(shù)為以低成本方式執(zhí)行多品種，小批量重復(fù)生產(chǎn)提供解決方案。最重要的是，作為這些解決方法的開發(fā)者，豐田不得不思考和學(xué)習(xí)如何解決它的生產(chǎn)問題，在某種程度上，這些方法使豐田變得更具有競爭力。

盲目地復(fù)制TPS之工具和技術(shù)會繞過思考和學(xué)習(xí)。假設(shè)你的公司和豐田一樣有同樣的問題，你能在你的組織體系內(nèi)以一種類似的方式執(zhí)行這些工具來復(fù)制豐田的成功。

不是一個以基于工具方法的改善，我想思考一個公司必須反反復(fù)復(fù)做來改善它為客戶服務(wù)的能力是有用的。

這包括定義和管理核心過程比如關(guān)乎供應(yīng)鏈，市場需求，產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)之類的相關(guān)事務(wù)。這些核心過程的強(qiáng)勁業(yè)務(wù)改進(jìn)是管理的關(guān)鍵活動。這些改善效果可導(dǎo)致合適的工具和技術(shù)的使用來解決問題，改善過程業(yè)績，為客戶增加附加的好處。

5S管理也許是這些工具的一個，但是對于給定的過程，它不一定是首選的起始點(diǎn)。當(dāng)然，使用5S管理。然而，明智和恰當(dāng)?shù)厥褂盟撬脑瓌t適用你的狀況。避免讓5S管理變成終極目標(biāo)，并請記住，把你的人員和他們的工作和5S管理有效地整合。范化管理”。同時也說明了“只要行動，就有成績”。