新益為精益咨詢公司概述：人才，對于任何一個企業(yè)來講都是至關重要的，可以這樣說，人才，決定了企業(yè)的興衰。對于精益生產人才的培養(yǎng)，企業(yè)要有長遠的企業(yè)規(guī)劃，而不是一味盯著眼前利益。

精益生產人才優(yōu)化

精益生產管理需要集體合作意識，“消除浪費”需要所有人共同執(zhí)行，看板管理要求盡職盡責，不能推卸責任。一句話，所有員工都忠于職責，忠于崗位，忠于企業(yè)。

如果做不到意識的忠誠，那么要求員工忠心，自動自發(fā)，推動精益生產管理降低成本是鏡花水月的事情。因此，企業(yè)在推動精益生產改善活動的同時，也應該注重對精益人才的培養(yǎng)，讓員工與企業(yè)齊進退，共發(fā)展。

很多的企業(yè)急于要掌握精益生產管理的工具和方法，要求精益顧問迅速把一套工具和方法教給他們。之所以這樣急切，都是寄希望于快速解決他們當前在內部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的問題，

但是育人、培養(yǎng)人、造就忠誠于企業(yè)并且有較高技能的員工，這樣的整個的育人機制往往是很薄弱。即使教授了工具和方法，一旦顧問結束咨詢項目離廠，用不了多久，一切都會恢復原樣。

另外，精益生產管理能否推動成功和員工學歷沒多大關系，豐田生產方式在世界各地推動最成功的就是巴西廠，因為那里的員工是不大識字的農民，想法簡單執(zhí)行力好，在優(yōu)良制度保障下，充分信任公司的巴西農民做得比美國人還要好。

以下是適用于精益生產管理人才優(yōu)化的一些方法，希望對大家有借鑒意義：

1、不要結果導向，消除排資論輩

選拔人才，賢者不分長幼，能者不論年齡。要用好、用活人才，就要消除排資論輩的“潛規(guī)則”。只要是積極參與改善，主導改善的人才，不以資歷論英雄，勇于為后來居上者搭建良好的平臺。

當你發(fā)現有越來越多的老前輩在后輩手下工作的時候，這是一個好現象。

2、“在制造車之前，先制造人”

在豐田公司，領導者的目標是培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們成為獨立思考，善于改善，并遵循豐田模式的貢獻者。

豐田公司選拔的管理者必須具備改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們積極、有效、不斷突破性地工作。這樣的領導風格，比起那些只著重解決眼下的現場問題、財務問題，應用標準流程做出對策，更能對公司產生深遠影響。

4、從“追求成功”轉為“不要害怕失敗”

改善總有成功的可能，也有失敗的可能。如果一味強調改善成功的必要性，就會給改善者帶來心理負擔，制造“改善失敗了怎么辦”的心理壓力。因此，為了鼓勵改善文化，強化“選拔人時從最積極參與改善的人開始”的原則，那么就要把“追求成功”轉為“不要害怕失敗”。

5、“噢，果然是你，我早就猜出來了”

明確選拔人才的主要原則：選拔人時從最積極參與改善的人開始。那么，只要明示了這個標準，其實，員工之間對于誰最適合都很清楚。如果當被選拔出來的人第一次向同事介紹時，你能聽到這樣的話“噢，果然是你，我早就猜出來了!”那么，你的選擇無疑是正確的。這給后繼者傳遞了一種正能量，他們會想“我也要做那樣的人!”

3、摒棄“平均分”優(yōu)勢，偏重改善

只有不斷改善才是不變的真理。改善有成功的可能，也有失敗的可能，當不斷改善的時候，需要破除已有的慣性，更可能會碰觸很多人的利益，挑戰(zhàn)很多人的權威，所以說，積極改善的人不可能得到所有人的擁戴，人際關系也不一定是最優(yōu)秀的。

管理者需要做的是摒棄“平均分”優(yōu)勢，堅定地偏向具有改善精神并具備改善特長的候選人。積極參與和主導改善的員工應獲得更多的機會和認可，反之，把不參與者或頑固分子逐步淘汰出去。

6、3年過后就要準備交接

在你的公司里，是否有一批“常駐組長”、“職業(yè)主管”，他們在某一個職位上一做就是五六年，甚至十幾年。從好的方面來理解;是暗示著某人作為組長、主管很稱職、很優(yōu)秀。而實際上，更多的時候是嘲笑其長時間待在一個位置升不了職。不管是因為他自己實力不足無法升職，還是因為沒有空位子，總之，一直擔任某一個角色總不是一件好事。

很多企業(yè)的中高層管理者都是從一線基層員工逐步提拔上來的，管理者的首要選擇應該是從那些積極參與改善的員工開始，給積極改善的員工更多的機會，唯有這樣，積極參與改善并得到機會的員工才能為其他員工做出正激勵，使更多的員工更主動、更積極地參與到改善活動中來，這正是精益管理追求的全員改善。