新益為班組建設(shè)咨詢公司概述：班組長是企業(yè)最基層的管理人員，他們每天與職工在一起工作，是企業(yè)中最清楚現(xiàn)場實(shí)際工作情況、最了解職工思想動(dòng)態(tài)、最清楚職工的需求的管理者。所以，加強(qiáng)班組建設(shè)，激發(fā)員工活力的關(guān)鍵在于班組長的管理效果。

班組長

一、班組長在管理中存在的問題

1、自身角色定位下準(zhǔn)

班組長是最基層的管理人員，已經(jīng)脫離了普通職工的身份。由執(zhí)行者轉(zhuǎn)為管理者，工作內(nèi)容和職責(zé)發(fā)生了很大的變化。但是很多班組長還是每天忙于具體作業(yè)，處理普通職工應(yīng)該完成的工作。忽視了對人員的管理，一腔熱情和努力浪費(fèi)在錯(cuò)誤的事情上；還有一些班組長則是過于強(qiáng)調(diào)管理，脫離了工作，把所有工作都下放給職工，須知班組長是做中管、管中做，要以身作則帶動(dòng)著干。

2、管理水平下高

班組長在工作中存在理解能力、表達(dá)能力不足的問題。對上級的要求理解不深刻或認(rèn)為不重要與自己工作無關(guān)，在給職工傳達(dá)時(shí)就會不準(zhǔn)確、不全面。有些內(nèi)容甚至不傳達(dá)。在管理中對于職工思想中存在的負(fù)面情緒，沒有能力及時(shí)化解，或?qū)ι霞壊m報(bào)不報(bào)。在管理過程中與職工溝通協(xié)調(diào)不到位，上級的要求、命令在執(zhí)行過程中遇到困難，推行不下去。工作過程中班組長應(yīng)該站在管理者的角度，代表上級領(lǐng)導(dǎo)為職工解答問題，而不是與職工一起質(zhì)疑上級的管理規(guī)定，甚至加劇了管理者與普通職工之間的矛盾。

3、工作缺少積極主動(dòng)性

在一些班組長工作中存在偷工減料、材料造假、拖拉延誤的問題。比如在檢查職工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)領(lǐng)導(dǎo)來了才真抓真干，領(lǐng)導(dǎo)不在就簡化作業(yè)；對于職工思想動(dòng)態(tài)的了解只停留在表面，對深層次問題缺少思考和探究。在自身管理能力提升方面缺少主動(dòng)學(xué)習(xí)和探索。

二、班組長管理改進(jìn)措施

1、選人用人要確保得力

為確保班組長作用的發(fā)揮，首先就要把好選拔關(guān)。技術(shù)過硬是班組長的基本要求而非充分條件。成為一名管理者，品德比技術(shù)更重要。一名合格的班組長要具備公正、嚴(yán)格的品德。公正對待班組中每位職工，不因個(gè)人恩怨、個(gè)人喜好對職工存有偏見；嚴(yán)格紀(jì)律要求，不做老好人；把上級的每項(xiàng)要求都落實(shí)到位，不做表面文章。

2、培訓(xùn)教育要持續(xù)發(fā)力

企業(yè)的班組長一般是在基層工人中選拔。由于沒有學(xué)習(xí)過管理方面的理論和技巧。往往在工作中缺少處理問題的方法和能力。在提拔任用時(shí)就應(yīng)對管理能力進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，在工作之后還要陸續(xù)對班組長的溝通能力、協(xié)調(diào)能力進(jìn)行培訓(xùn)。只有定期開展培訓(xùn)，才能使他們的工作能力、管理水平不斷提升，落實(shí)上級政策、要求的效果才會越來越好。

3、薪資報(bào)酬要配合借力

合理的薪酬待遇是一種最基本的激勵(lì)方式，能夠促進(jìn)職工工作積極性，提高勞動(dòng)效率。近年來，隨著企業(yè)的管理越來越規(guī)范化，對行車企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)的要求越來越高，管理人員相應(yīng)的管理責(zé)任和工作壓力都呈逐漸上升的趨勢。要逐漸改變原有的薪酬分配辦法——多勞多得，拉開班組長與普通職工的薪酬差距，使班組長這一職位成為人人期望得到的“香餑餑”而非誰都不愿接管的“燙手山芋”。