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倉(cāng)庫(kù)里的呆滯物料該怎么處理
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2018-10-31 瀏覽次數(shù):

    庫(kù)存是萬(wàn)惡之源,庫(kù)存過(guò)多,占用場(chǎng)地和資金,還容易滋生倉(cāng)管員的惰性和腐敗,更嚴(yán)重的是它掩蓋了很多生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題。尤其是一大堆難以消化的呆滯物料,用沒地方用,扔不舍得扔,賣又賣不了幾個(gè)錢,放久了又銹損腐蝕,不知如何是好。

     

    倉(cāng)庫(kù)呆滯物料

     

    倉(cāng)庫(kù)呆滯物料

     

    目前困繞倉(cāng)儲(chǔ)管理的一大難題就是如何控制呆滯物料,今天跟6S管理咨詢公司來(lái)學(xué)習(xí)一下倉(cāng)庫(kù)呆滯物料的管理辦法。

     

    01.什么物料是呆滯物料?

     

    呆滯就是不流動(dòng),物料呆滯多久才是呆滯?由于不同行業(yè)的特點(diǎn)也不同,不同企業(yè)對(duì)呆滯物料的定義也各有差異,下面的 P/O/E/S/Z 模型供參考:

     

    P: Pipeline,管道庫(kù)存,正常的庫(kù)存,在7天之內(nèi)能被消耗的庫(kù)存;

     

    O: Overage,7-90天能被消耗的庫(kù)存;

     

    E: Excess,在90-180天會(huì)被消耗的庫(kù)存;

     

    S: Suplurs,在180-365天會(huì)被消耗的庫(kù)存;

     

    Z: Zero,在365天仍不能被消耗的庫(kù)存;

     

    可謂標(biāo)準(zhǔn)不同,說(shuō)法各異,有的把物料的最后異動(dòng)日至盤查時(shí),其時(shí)間間隔超過(guò)180天者,稱為呆滯物料。有的說(shuō)超過(guò)3個(gè)月不流動(dòng)就算呆滯,也有的說(shuō)超過(guò)1年不流動(dòng)才算呆滯??傊?,物料存量過(guò)多,耗用量極少,而庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低的物料就是呆滯物料。

     

    02.呆滯物料產(chǎn)生的原因

     

    呆滯物料產(chǎn)成的原因是很復(fù)雜的,我們可以聯(lián)想到自己家里長(zhǎng)期擱置不用的物品,當(dāng)初它是怎么產(chǎn)生的?

     

    呆料產(chǎn)生的原因歸結(jié)如下:

     

    ① 市場(chǎng)預(yù)測(cè)不實(shí),生產(chǎn)準(zhǔn)備物料過(guò)多,造成呆料與舊料;

     

    ② 客戶訂單取消,但計(jì)劃部物料采購(gòu)已經(jīng)完成,無(wú)法替代使用時(shí)成為呆料、舊料;

     

    ③ 訂單時(shí)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不清,致使生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品退貨,返修過(guò)程產(chǎn)生呆料與廢品;

     

    ④ 材料計(jì)劃不當(dāng),訂購(gòu)預(yù)加量過(guò)多形成呆料舊料;

     

    ⑤ 等到準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)才發(fā)覺設(shè)計(jì)錯(cuò)誤,因此準(zhǔn)備的一部分物料變成呆料。當(dāng)變更設(shè)計(jì)時(shí),沒有及時(shí)修正采購(gòu)活動(dòng)或存量就會(huì)造成呆料的產(chǎn)生;

     

    ⑥生產(chǎn)線的管理不善,對(duì)生產(chǎn)線物料的發(fā)放或領(lǐng)取以及退料管理不良,從而造成生產(chǎn)線呆料;

     

    ......

     

    03.呆滯物料的處理策略

     

    1、工藝更改、設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的呆滯物料

     

    產(chǎn)品部因?yàn)楣に嚮蚩蛻舻男枰瑢?duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行變更,變更時(shí)必須填列《工程變更通知書》,由PMC確認(rèn)該物料是否有庫(kù)存或在途。采購(gòu)接到《工程變更通知書》,第一時(shí)間通知相關(guān)供應(yīng)商,全面停止此類物料的生產(chǎn)。同時(shí),PMC在填列《呆滯物料處理清單》前,組織產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、銷售部、資材部召集碰頭會(huì),制定呆滯物料的處理措施。對(duì)于工程變更后,有庫(kù)存的呆滯物料,盡量在以后開發(fā)或生產(chǎn)時(shí)能夠改造使用或替換使用。

     

    2、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料

     

    當(dāng)客戶改變或取消訂單,銷售部門要在第一時(shí)間通知資材部、生產(chǎn)部,由資材部、生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)將會(huì)產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量,包括庫(kù)存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷售部門要根據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)的物料的成本,第一時(shí)間與客戶溝通,并負(fù)責(zé)收回客戶賠款。PMC取消訂單并發(fā)出退倉(cāng)通知,生產(chǎn)部完成退倉(cāng),倉(cāng)庫(kù)填列《呆滯物料處理清單》,送生產(chǎn)副總或總經(jīng)理做出處理意見,依此意見由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)暫存或報(bào)廢。

     

    如果是因?yàn)殇N售人員預(yù)測(cè)不準(zhǔn),公司多訂或者錯(cuò)定一些物料造成呆滯,應(yīng)改進(jìn)預(yù)測(cè)方法。滾動(dòng)計(jì)劃法利用"近細(xì)遠(yuǎn)粗"原則,定期修正計(jì)劃,是一種不錯(cuò)的方法,但并不是萬(wàn)能的。重點(diǎn)是通過(guò)客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)能力、庫(kù)存情況及市場(chǎng)變化等情況,對(duì)市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè),為此客戶經(jīng)理要加強(qiáng)對(duì)客戶的訂貨進(jìn)展情況進(jìn)行分析、及時(shí)做好相關(guān)的溝通、督促和指導(dǎo),以確保客戶能按照預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨,提高訂單履約率和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。另外,公司營(yíng)銷策略及每日庫(kù)存應(yīng)及時(shí)告知客戶經(jīng)理,確??蛻艚?jīng)理在采集市場(chǎng)需求訂單時(shí)的盲目性,積極開展市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)工作,不斷調(diào)整計(jì)劃合同,使計(jì)劃方式逐步向市場(chǎng)方式靠攏,使市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)量更加貼近實(shí)際需求量。

     

    3、客戶退貨產(chǎn)生的呆滯成品

     

    客戶退貨的成品,客服部應(yīng)第一時(shí)間通知資材部和財(cái)務(wù)部。售后部負(fù)責(zé)辦理退貨數(shù)量的清點(diǎn)及入倉(cāng),并將確認(rèn)的數(shù)量送交銷售部。只需返修即可再次發(fā)貨的,PMC應(yīng)安排生產(chǎn)返修,并由成品倉(cāng)辦理出庫(kù)、入庫(kù)、發(fā)貨。客戶不再訂購(gòu)此類貨物的,PMC應(yīng)在其它客戶訂單中優(yōu)先消化。沒有可以消化的訂單,且積壓超過(guò)三個(gè)月,需資材部填列《呆滯物料處理單》,送總經(jīng)理給出處理意見,并由倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)落實(shí)。

     

    4、采購(gòu)寬量、安全庫(kù)存量引起的呆滯物料

     

    采購(gòu)寬量由PMC來(lái)制定并適時(shí)更改,只能對(duì)常用件、易損件、通用件、價(jià)格波動(dòng)大物料設(shè)定采購(gòu)寬量,其目的是為了補(bǔ)充安全庫(kù)存量。PMC至少每月檢討和排查一次該寬量及安全庫(kù)存量,系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,是避免采購(gòu)多采或錯(cuò)采物料而導(dǎo)致呆滯的前提。其它物料一律不設(shè)采購(gòu)寬量,也不得設(shè)安全庫(kù)存量。

     

    對(duì)于該寬量或安全庫(kù)存量的物料,必須遵循先進(jìn)先出的原則,將該物料優(yōu)先出庫(kù)。如該寬量、安全庫(kù)存量一直未能消化,而變成呆滯物料,如果存放時(shí)間超過(guò)六個(gè)月,則由PMC填列《呆滯物料處理清單》送總經(jīng)理審批,由倉(cāng)儲(chǔ)依此執(zhí)行并存檔。

     

    總之,對(duì)呆滯物料的產(chǎn)生需要追根溯源,做到提前預(yù)防和發(fā)現(xiàn)呆滯。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯物料,要想法調(diào)劑處理,將損失降為最低。處理的方式無(wú)外乎:拆用、修改再用,如整形、重烤漆等;在不影響功能、安全及主要外觀前替下代用類似物料;和供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換;找機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)讓給其他供應(yīng)商及客戶(現(xiàn)在幫助處理呆滯物料的公司很多);實(shí)在不行,可以作為廢品變賣。

     

    04.各相關(guān)部門呆料的預(yù)防措施

     

    銷售部門

     

    ◇加強(qiáng)銷售計(jì)劃的穩(wěn)定性,對(duì)銷售計(jì)劃的變更要加以規(guī)劃,切忌使銷售計(jì)劃變更頻繁,使購(gòu)進(jìn)的材料變成倉(cāng)庫(kù)中的呆料

     

    ◇客戶的訂貨應(yīng)確實(shí)把握,尤其是特殊訂貨不宜讓客戶隨意取消,否則材料準(zhǔn)備下去,容易造成呆料

     

    ◇消除客戶百分之百的優(yōu)先主義,客戶預(yù)訂的產(chǎn)品型號(hào)或規(guī)格應(yīng)減少變更,尤其是特殊型號(hào)和規(guī)格的產(chǎn)品更應(yīng)設(shè)法降低客戶變更的機(jī)會(huì),否則會(huì)造成很多的呆料

     

    ◇銷售人員接受的訂貨單、內(nèi)容應(yīng)確實(shí)把握,并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳送至商務(wù)計(jì)劃部門

     

    產(chǎn)品部門

     

    ◇加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員的能力,減少設(shè)計(jì)選擇錯(cuò)誤的機(jī)會(huì),不至于因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而產(chǎn)生大量呆料

     

    ◇設(shè)計(jì)力求完整,設(shè)計(jì)完成后先經(jīng)過(guò)小量完整的試驗(yàn),才能大批訂購(gòu)材料

     

    ◇設(shè)計(jì)時(shí)要盡量使零部件、包裝材料等標(biāo)準(zhǔn)化的努力,這樣就可盡量避免零部件與包裝材料種類過(guò)多而使呆料增加

     

    計(jì)劃與生產(chǎn)部門

     

    ◇加強(qiáng)產(chǎn)銷的協(xié)調(diào),增加生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性,對(duì)緊急訂單妥善處理,如此可減少呆料的產(chǎn)生

     

    ◇生產(chǎn)計(jì)劃的擬訂應(yīng)合乎現(xiàn)狀,若生產(chǎn)計(jì)劃錯(cuò)誤而造成備料錯(cuò)誤,自會(huì)產(chǎn)生呆料

     

    ◇生產(chǎn)線加強(qiáng)發(fā)料、退料的管理,則生產(chǎn)線上的呆料自然會(huì)減少

     

    ◇新舊產(chǎn)品更替,生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)十分周密,以防止舊材料變成呆料

     

    貨倉(cāng)與物控部門

     

    ◇材料計(jì)劃應(yīng)加強(qiáng),消滅材料計(jì)劃失常的現(xiàn)象

     

    ◇對(duì)存量加以控制,勿使存量過(guò)多,以減少呆料發(fā)生

     

    ◇強(qiáng)化倉(cāng)儲(chǔ)管理,加強(qiáng)帳物的一致性

     

    采購(gòu)部門

     

    ◇減少物料的不當(dāng)請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)

     

    ◇加強(qiáng)輔導(dǎo)供應(yīng)廠商,呆料現(xiàn)象自可降低

     

    檢驗(yàn)部門

     

    ◇物料驗(yàn)收時(shí),避免混入不合格物品,強(qiáng)化進(jìn)料檢驗(yàn)并徹底執(zhí)行

     

    ◇加強(qiáng)檢驗(yàn)儀器的精良化,減少物料“魚目混珠”的機(jī)會(huì),消滅不良物料入庫(kù)的機(jī)會(huì)

     

    呆滯物料除了占用企業(yè)寶貴的倉(cāng)儲(chǔ)資源和流動(dòng)資金外,超過(guò)保質(zhì)期的物料價(jià)值會(huì)快速貶損;所以,呆滯物料的處理需要及時(shí),才能進(jìn)行更好地控制倉(cāng)庫(kù)剩余材料消化庫(kù)存,合理地利用公司成本。

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