一、首先說(shuō)說(shuō)我們有沒(méi)有理由不自信？

精益生產(chǎn)咨詢公司概述：公司近幾年對(duì)設(shè)備的不重視，以及國(guó)內(nèi)大環(huán)境對(duì)維修領(lǐng)域的邊緣化，造成了科內(nèi)同事、公司設(shè)備系統(tǒng)人員的心態(tài)萎縮，表現(xiàn)在：遇到問(wèn)題總感覺(jué)自己是被告，而不是主動(dòng)的職能管理者，喪失自信；認(rèn)為維修領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)展，而不愿意從事維修，人員連續(xù)大量分流等。公司推行TPM管理體系的心得交流。

TPM管理體系

其實(shí)，從如下幾個(gè)角度來(lái)講，我們沒(méi)有理由不自信：

1、我們是公司絕大部分固定資產(chǎn)（設(shè)備工裝、建筑設(shè)施）的管理部門(mén)，公司除了人（人事）、流動(dòng)資產(chǎn)（財(cái)務(wù)、規(guī)劃），就是固定資產(chǎn)（技術(shù)部設(shè)備設(shè)施），我們可發(fā)揮作用的空間很大。

2、設(shè)備技術(shù)程度和效率是公司生產(chǎn)能力的決定性要素，它關(guān)聯(lián)著產(chǎn)量能力、質(zhì)量、工藝、安全等多個(gè)領(lǐng)域，從技術(shù)主導(dǎo)和設(shè)備過(guò)程管理角度，我們都是必要的要素。

3、維修下車間，表面上是削弱了設(shè)備科的職能，但車間越多，人員越分散，從系統(tǒng)的角度，為高效率的整合設(shè)備系統(tǒng)資源，就越顯設(shè)備體系集中管理、指導(dǎo)的重要。

所以，我們沒(méi)有理由不自信，問(wèn)題的關(guān)鍵不是公司是否重視，而是我們要思考做什么？怎樣去做？

二、關(guān)于設(shè)備設(shè)施科的定位

事實(shí)上，遠(yuǎn)峰科長(zhǎng)的一句話，概括了設(shè)備設(shè)施科今后的走向，就是：指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理。

二工廠的建立，讓我們認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)初維修下車間的決策是對(duì)的。隨著公司三、四、五工廠，長(zhǎng)齒、二發(fā)、紅旗等外部工廠的逐步建立，面對(duì)越來(lái)越多的車間和設(shè)備，維修作業(yè)層想集中管理也幾乎不再可能。這種客觀形勢(shì)的逐步明朗，我們的業(yè)務(wù)方向也就明朗起來(lái)了。

概括起來(lái)，不外乎是：

1、設(shè)備設(shè)施資源管理。即設(shè)備工裝、能源、土建設(shè)施的有效管理，使資源發(fā)揮最大效益。

2、技術(shù)支撐。包括生準(zhǔn)、改造、更新過(guò)程的技術(shù)引進(jìn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的制定，公司維修人員育成以形成可持續(xù)造血的能力，以及重大設(shè)備技術(shù)問(wèn)題的解決。

這樣兩個(gè)核心支柱。

那么我們的定位就應(yīng)該是：

立足全公司角度，規(guī)劃和制定技術(shù)、管理流程標(biāo)準(zhǔn)，面向所有使用設(shè)備設(shè)施資源的工廠、部門(mén)，進(jìn)行指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理，使設(shè)備設(shè)施資源持續(xù)發(fā)揮最大效率。

三、主營(yíng)業(yè)務(wù)

（一）現(xiàn)階段主營(yíng)業(yè)務(wù)

我們理解，設(shè)備設(shè)施科的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是：

1、設(shè)備工裝管理

包括流程、標(biāo)準(zhǔn)制定，資產(chǎn)管理（前中后期），計(jì)劃（含潤(rùn)滑）管理，成本管理，備件管理。

車間作業(yè)指導(dǎo)，過(guò)程監(jiān)督，問(wèn)題協(xié)調(diào)，效果評(píng)價(jià)。

TPM只是設(shè)備設(shè)施管理的一個(gè)手段和方法工具，我們要學(xué)會(huì)和善于運(yùn)用這個(gè)工具。

2、土建設(shè)施（含外網(wǎng)）管理

前期規(guī)劃，項(xiàng)目實(shí)施，使用期管理，運(yùn)行維護(hù)。

3、能源管理

標(biāo)準(zhǔn)制定、使用管理、資源協(xié)調(diào)、節(jié)能技術(shù)推廣

4、技術(shù)支撐

生準(zhǔn)支持、疑難問(wèn)題解決、人員培訓(xùn)與評(píng)價(jià)、新技術(shù)引進(jìn)。

（二）未來(lái)方向

按照我們對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的逐步識(shí)別、理解、細(xì)化，在提升自我能力的基礎(chǔ)上，把工作做起來(lái)后，我們將不再害怕沒(méi)有事情可做。

按照集中管理和工廠自主雙向做強(qiáng)的原則，對(duì)發(fā)展方向的理解：

1、提升我們制作流程、標(biāo)準(zhǔn)的能力，在轎車公司范圍內(nèi)，所有設(shè)備設(shè)施的管理要有明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，并提升我們的貫徹能力。表現(xiàn)在公司所有單位認(rèn)同我們?cè)诹鞒?、?biāo)準(zhǔn)上的權(quán)威性，并按照?qǐng)?zhí)行。

2、強(qiáng)化資源的集中管理和調(diào)度權(quán)利，有效調(diào)度資源，使資源發(fā)揮效率。資源管理不能象現(xiàn)在這樣主要做協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)之外，更要強(qiáng)化管理（指導(dǎo)、調(diào)度、平衡、檢查、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲）。換句話說(shuō)，是替公司當(dāng)好家。我們的關(guān)鍵是要拿出可操作的方法。

3、技術(shù)支撐業(yè)務(wù)要有大的改觀：

1）人力資源的補(bǔ)充。要有有能力和夠使用的人員。

2）要有非常明確的業(yè)務(wù)內(nèi)容，不能象現(xiàn)在這樣，多數(shù)時(shí)候不知道自己可以做什么。

3）業(yè)務(wù)方向可以朝如下方向定位：

設(shè)備全生命周期技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的制定。

生產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)備技術(shù)支持過(guò)程。

疑難設(shè)備問(wèn)題的支持和解決。

重要改造、更新項(xiàng)目的組織實(shí)施。

新技術(shù)學(xué)習(xí)和維修人員集中培訓(xùn)（含培訓(xùn)基地）。

對(duì)設(shè)備管理規(guī)劃技術(shù)層面的參與和支持。

疑難、貴重備件的維修支持（原電子維修室，OPTION）。

是否可以有部分自主改造或?qū)嵤┬鹿こ添?xiàng)目的能力（OPTION）。

4、過(guò)程要素逐步下放，實(shí)現(xiàn)在我們指導(dǎo)下的使用部門(mén)自主封閉。具體指：

1）維修與保全作業(yè)過(guò)程（已下放）。

2）維修人員管理（已下放）。

3）庫(kù)房人員、備品使用管理。

4）自主培訓(xùn)，形成使用單位在作業(yè)層面的自主培訓(xùn)能力，和一定的人員“造血”機(jī)能，減少對(duì)公司“輸血”的依賴。

5）計(jì)劃的編制、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)過(guò)程和作業(yè)記錄。

6）機(jī)臺(tái)文件確定，包括點(diǎn)檢、保養(yǎng)、作業(yè)等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的制定、審核、存檔。

7）資產(chǎn)原始使用記錄、設(shè)備檔案、資料管理等，可以按工廠下放到工廠綜合科。

5、和專業(yè)科的關(guān)系。

1）前期流程牽涉設(shè)備層面的，我們應(yīng)該成為制定和推行標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)。設(shè)備、工裝、能源、設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)必須向生產(chǎn)準(zhǔn)備覆蓋，各專業(yè)科必須執(zhí)行。

2）技術(shù)組介入重要項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備，進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和新技術(shù)引進(jìn)。

3）TPM層面，要實(shí)現(xiàn)對(duì)保全預(yù)防的有效推動(dòng)。

4）管理組有效組織專業(yè)科和工廠資產(chǎn)交接的銜接。

四、如何開(kāi)展工作

1、通過(guò)業(yè)務(wù)討論，識(shí)別每個(gè)人該做什么，各人找好自己的業(yè)務(wù)定位。

2、科領(lǐng)導(dǎo)和核心骨干層要能正確預(yù)測(cè)未來(lái)我們哪些職位可能萎縮，哪些職位應(yīng)該新增，并爭(zhēng)取公司和綜合部的支持。

3、核心骨干（具有規(guī)劃、綜合業(yè)務(wù)能力的）人員太少，個(gè)別人員壓力太大，應(yīng)有計(jì)劃地培養(yǎng)后備人員。

4、部分人員主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，被動(dòng)工作，或者不愿意做一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)拓性的事，必將造成部門(mén)職能的逐步弱化。必須通過(guò)幫帶改觀。（和崗位偏低有關(guān)？是唯一的原因嗎？）

5、部分人員業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，工作效率低下，包括對(duì)基本辦公工具的使用不熟練，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)技能的訓(xùn)練。

6、對(duì)本科應(yīng)該負(fù)責(zé)的職能外延認(rèn)識(shí)不清晰，現(xiàn)有定崗人員職能覆蓋有較大缺漏。

通過(guò)推進(jìn)TPM活動(dòng)，兼職人員補(bǔ)充覆蓋了許多職能（見(jiàn)以前發(fā)的TPM組職能分工規(guī)劃），但卻招聘不到專職人員，或者崗位綜合部未必認(rèn)可。應(yīng)盡快補(bǔ)充崗位和確定專職人員，這是持續(xù)擴(kuò)展和做實(shí)新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。如公司不認(rèn)可，在崗位名稱上，可以回避TPM字樣，而從事相關(guān)推進(jìn)工作。

7、TPM盡管只是一種工具和方法，但要繼續(xù)從人員、物力上投入和做強(qiáng)，借助公司的重視和支持，它可能成為打開(kāi)部門(mén)設(shè)備管理未來(lái)通道的一把鑰匙。

8、進(jìn)行“自工程完結(jié)”和“服務(wù)”理念的教育，改善服務(wù)態(tài)度，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)支點(diǎn)一定程度向生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)前移。

9、具體業(yè)務(wù)上，當(dāng)務(wù)之急要做的幾件事：

1）需要盡快維護(hù)體系文件和流程，消除流程沖突，把預(yù)防保全方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

2）盡快主導(dǎo)建立設(shè)備采購(gòu)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，完善前期流程，充分發(fā)揮車間的作用，并做好保全準(zhǔn)備。

3）設(shè)備設(shè)施科在維修人員育成評(píng)價(jià)方面要發(fā)揮不可替代的建設(shè)性作用，形成替公司造血的能力。包括：

盡快形成人員評(píng)價(jià)體系（但要可操作）。

維修培訓(xùn)基地的建設(shè)。

有計(jì)劃有投入的組織維修人員新技術(shù)培訓(xùn)、交流。

輔導(dǎo)車間做單點(diǎn)課，然后下放車間自主開(kāi)展。

對(duì)維修人員、上線電鉗工、操作人員操作設(shè)備資力認(rèn)定的權(quán)威性。

維修專家人員的集中管理和使用（OPTION）。

4）隨著維修費(fèi)用逐步趨高，成本管理應(yīng)拿出可實(shí)施的辦法，并逐步展開(kāi)?？梢詮娜缦路矫嬷郑?/p>

提升維修人員的技能，以提高維修級(jí)別，減少一次性維修成本。

強(qiáng)化設(shè)備狀態(tài)管理，通過(guò)合理養(yǎng)護(hù)減少設(shè)備劣化，避免大故障和損害發(fā)生，是降低成本的主要方法。

減少外委。

規(guī)范生產(chǎn)準(zhǔn)備準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，提升新設(shè)備質(zhì)量。

確定選型標(biāo)準(zhǔn)（可結(jié)合《準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)》），壓縮備件品種。

一、二廠各車間資源共享。

第三方庫(kù)存。

倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)的合理儲(chǔ)備。

貴重備件的維修和再利用。

以上數(shù)千言，是隨心隨筆之談，未必經(jīng)得住推敲，僅為科領(lǐng)導(dǎo)和同事參詳之用。