新益為6S咨詢公司概述：6S管理是5S管理的升級，6S管理即整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S管理和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。因前內(nèi)容的日文羅馬標注發(fā)音的英文單詞都以S開頭，所以簡稱6S管理。

6S咨詢

6S管理是一種企業(yè)調動各方面力量共同參與的活動，一旦失去效果，將給企業(yè)員工心理上造成一定陰影，同時會對企業(yè)的管理制度產(chǎn)生疑問，進而導致企業(yè)今后無論采用何種管理制度和方法，都會無法順利實施。

正確認識是讓6S管理更有實效的前提。事實表明，僅僅依靠6S管理對于產(chǎn)品品質提高只能起一時之功效，要想保持優(yōu)良品質的穩(wěn)定性和持續(xù)性，必須建立起全面質量管理控制體系。全面質量管理是由多種方法和工具所構成的，如6S管理、看板管理、PDCA循環(huán)方法等7種工具，以及其他各種統(tǒng)計分析的定量與定性方法等，因此，不能把6S管理作為提高產(chǎn)品質量的唯一方法。

沒有真正以人為本的理念，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是認為6S管理僅僅是搞搞大掃除，整潔環(huán)境。在推行6S管理過程中，不少員工會認為，6S管理就是不生產(chǎn)，搞衛(wèi)生。在一些職工眼里，6S管理無非就是工作之余拿出點時間打掃打掃工作場所的衛(wèi)生而已，并沒有真正認識到6S管理實施的本質。

二是6S管理實施方案流于形式化。6S管理通用方案流于表面化和形式化，與企業(yè)具體情況差距較大，沒有把6S管理理念與管理制度和經(jīng)驗做法嫁接成功，因此實施起來困難較多。

三是認為6S管理可以包醫(yī)百病。有些企業(yè)管理者往往有這樣一種認識，企業(yè)沒什么大問題的時候什么東西都無所謂，一旦運行發(fā)生故障，巴不得有個妙方可以馬上讓企業(yè)藥到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。對待6S管理活動的態(tài)度如此，當然解決不了企業(yè)真正存在的問題。

四是實施6S管理過程中說一套做一套。在實施企業(yè)6S管理過程中常常會出現(xiàn)實際行動與實施方案脫節(jié)、不認真執(zhí)行規(guī)定、隨意改變規(guī)定的現(xiàn)象。

五是在推行6S管理過程中方法過于簡單化。不少企業(yè)在方案形成后，通常是以發(fā)文的方式在企業(yè)公布并同時推行，員工往往只能被動接受，以至于產(chǎn)生抵觸情緒，形成阻力。有的職工認為推行6S管理就是搞新花樣；有人直接表態(tài)：這是圖形式、走過場，沒啥實際意義。

6S管理之所以出現(xiàn)這些問題，很大的原因是對6S管理的本質和應用前提認識不足。實施企業(yè)6S管理之初，大張旗鼓地進行，對6S管理的功效也大為渲染和期望。執(zhí)行之初，確實會收到一定成效，如同家中經(jīng)常性地打掃衛(wèi)生總比不打掃要好一樣。但是，隨著活動的展開，其效果也隨之開始遞減，最后則成為一種擺設。

企業(yè)為行業(yè)標準制定提供了大量的技術參數(shù)，成為中國行業(yè)標準制定人之一。就是這樣一家表面看很優(yōu)秀的企業(yè)，在實施6S管理之初取得了明顯成效，隨著時間的推移，效果越來越差，一年之后基本上成為一種擺設了。

除了對全面質量管理系統(tǒng)性了解或掌握之外，還需要使6S管理與企業(yè)的成長階段相結合。例如，企業(yè)在發(fā)展初期，許多成長要素都處于不穩(wěn)定之中，此時推行6S管理的成功率將會非常低。企業(yè)在發(fā)展過程需要明確自己的發(fā)展階段及未來目標，如果處于安定成長期且在同行業(yè)中采取的跟隨戰(zhàn)略。就可以開展6S管理等一些簡單的方法；如果把企業(yè)定位在行業(yè)的龍頭企業(yè)，就需要全方位應用全面質量管理的各種方法才能保證企業(yè)的龍頭地位。

實際上，建立以人為本的經(jīng)營體系，是推廣6S管理及應用其他方法的關鍵所在。一個企業(yè)如果沒有建立起來以人為本的經(jīng)營體系，即便是強制推廣實施6S管理，效果也不可能好。從某種意義上說，6S管理是建立在以人為本的基礎上的，了解員工的工作環(huán)境，滿足員工的工作需求，才能使6S管理更具實效。

以人為本的6S管理是怎樣的？以上就是新益為6S咨詢公司的相關介紹，做好企業(yè)的6S管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。